Comment transformer le trio raison d’être, vision et mission en impact et résultats ? Passer du cap à l’exécution :
- Guillaume TENCA
- 8 oct.
- 7 min de lecture
Dernière mise à jour : 26 oct.
Dans une start-up healthtech, biotech ou CRO, l'innovation, la science, la techno avancent vite… et les décisions aussi. Sans cap clair, on s’éparpille : offres floues, priorités qui changent, marges qui souffrent, équipes sous pression. À l’inverse, un trio limpide "raison d’être, vision, mission" aligne la stratégie, guide les arbitrages et donne du sens aux équipes.
Objectif de cet article : montrer comment écrire ce trio simplement, puis le connecter à une North Star, un OGSM et des rituels de pilotage pour transformer de belles phrases en impacts et résultats.
TL;DR - La méthode en 5 étapes
Clarifier l’impact (pourquoi l’entreprise manque si elle disparaît).
Projeter 3 à 5 ans (vision = image atteignable du futur).
Spécifier la mission (clients, offres, différenciation, preuves).
Définir une North Star (un indicateur qui résume la réussite).
Décliner en OGSM + rituels (hebdo, mensuel, trimestriel).
>> pour passer à l'action dès maintenant accéder au playbook "Du cap à l’exécution : transformer le trio Raison d’être, vision et mission en impact et résultats"
Quelques définitions
Raison d'être (le "pourquoi")
C’est la contribution spécifique de la start-up au marché et à la filière. Une bonne raison d’être crée de l’adhésion et oriente les choix. Elle doit tenir en 20–30 mots et pouvoir être lue sans slides.
Exemple : Accélérer l’accès marché de produits OTC sûrs et efficaces grâce à des preuves robustes, utiles à la décision et transposables cliniquement.
Test “disparition” : si demain la start-up disparaît, que manque-t-il concrètement au marché, à ses clients, à la sécurité des consommateurs, à la filière ? Cette phrase doit y répondre.
Vision (le "où")
La vision donne le cap sur le long terme, votre le très long terme. Elle décrit le futur que l'organisation aspire à créer. C'est une projection d'un futur atteignable qui motive l'effort collectif et donne du sens.
Exemple : D’ici 2030, devenir la CRO de référence EU en preuve d'efficacité OTC.
Astuce : matérialise la vision par 3 à 5 jalons : position, comptes clés, qualité (audits), délais, labels ou certifications (BPL/ISO/Ecovadis), mix d’offres (in vitro, in vivo OTC, data, conseil réglementaire).
Mission (Le "comment")
La mission est l'affirmation de sa raison d'être, elle décrit ce que fait, pour qui et comment on crée de la valeur chaque jour. Elle répond à la question simple "Quel est notre métier ?" et se traduit en processus, offres et expériences livrées. c'est le pont entre vision et exécution.
Template : « Nous [verbe] [clients/segments] avec [offres/capacités] afin de [résultat client]. »
Exemple : « Nous concevons et exécutons des études in vitro/OTC robustes pour marques nutraceutiques et laboratoires pharmaceutiques, avec guidance réglementaire, délais prévisibles et livrables transposables cliniquement. »
Pourquoi ce trio fonde la politique générale d’une start-up ?
La politique générale est le niveau décisionnel le plus englobant de la stratégie : elle fixe les principes directeurs et engage l’entreprise sur le long terme. Ses composantes clés sont l’identité, la raison d’être/mission, la vision et les valeurs, auxquelles s’ajoutent des objectifs pour rendre la vision exécutable.
Autrement dit, sans un trio raison d’être - vision - mission clair, il n’y a pas de cadre pour orienter de façon cohérente décisions et allocations de ressources dans la durée.
Dans une start-up, la raison d’être donne le sens, le « pourquoi », qui mobilise équipes et parties prenantes au-delà des profits de court terme. Elle doit répondre à la question : en quoi et pour qui faisons-nous une différence ? Cette focale donne du sens, renforce l’engagement et évite la myopie tout financière qui fragilise la pérennité. La vision, elle, projette une image du futur qui motive et concrétise l’ambition : que voulons-nous réussir ? (jalons de position, qualité, références). La mission explicite enfin ce que l’on fait au quotidien pour atteindre cette vision, en cohérence avec la raison d’être, c’est le lien entre le sens et l’action.
Ce trio est aussi le pont entre cap et arbitrages. Le méthode VIP rappelle que toute stratégie répond à trois questions :
valeur (sur quoi repose la performance ?),
imitation (comment la rendre difficile ?),
périmètre (où jouer et ne pas jouer ?).
Raison d’être et vision éclairent la valeur à créer et la différence à défendre. La mission trace le périmètre (segments, offres, chaînes de valeurs) qui rend ces choix opérationnels. Résultat : moins d’initiatives « hors-périmètre », plus d’énergie concentrée sur les domaines où la start-up ou le CRO peut bâtir un avantage concurrentiel crédible.
Enfin, la politique générale oriente et cascade. Dans ~80 % des cas, elle se déploie top-down : d’abord les choix de portefeuille (stratégies corporate : quels Domaine d'Activité Stratégique ?), puis les stratégies business par domaine (différenciation, coûts, focalisation), et, en dernier, les stratégies fonctionnelles (qualité, opérations, marketing, RH). Clarifier le trio en amont fluidifie la cascade : il devient plus simple et plus cohérent d’allouer des ressources, de fixer des objectifs chiffrés et de synchroniser les rituels managériaux qui feront vivre la stratégie au quotidien.
En résumé :
raison d’être = sens & parties prenantes
vision = cap mobilisateur
mission = périmètre et preuves au quotidien.
Ensemble, ils forment le socle de la politique générale : un cadre stable pour décider, prioriser et exécuter dans le temps, exactement ce qu’il faut à une start-up, une biotech ou une CRO pour transformer des preuves scientifiques en avantage concurrentiel durable.
Du trio théorique à l'exécution : relier aux choix stratégiques
1) Diagnostic → formulation → mise en œuvre
Objectif : transformer une intention en décisions cohérentes afin d'éviter les zigzags et concentrer les ressources et l'équipe sur l’essentiel.
Le trio n’est pas un exercice littéraire. Il s’inscrit normalement dans une séquence plus profonde :
Diagnostic stratégique : attractivité (marché, régul, concurrence) et compétitivité (forces internes, ressources).
Formulation et prospective : choix de périmètre (segments/offres), proposition de valeur, scénarios et modèles de revenus, écosystèmes
Mise en œuvre : OGSM, plan d’actions opérationnel, rituels, KPI, conduite du changement.
2) Périmètre & avantage en 35 mots
Objectif : cristalliser le positionnement en une phrase testable afin de clarifier qui l’on sert, ce que l’on propose et en quoi l’on gagne pour un alignement des ressources et capacité à dire “non”.
Exercice utile pour “muscler” la mission dans un format UIVP apprécier des investisseurs :
« Nous [verbe] [segments/clients] en [périmètre/offres] avec [avantage distinctif] pour [résultat client], prouvé par [preuve]. »
Si tu n’arrives pas à tenir en 35 mots, c’est que le périmètre est flou.
3) KPI & pilotage
Objectif : passer du discours aux résultats mesurés en instaurant un rythme de décision (hebdo–mensuel–trimestriel) centré sur la North Star qui apportera du focus, de la cohérence et réactivité et soutiendra l'apprentissage continu.
Tableau de bord hebdo : sert à agir (pas à raconter). 6 à 8 KPI grand max, reliés à la North Star.
Reporting mensuel : raconte l’activité (financier, clients, RH, delivery), explique les écarts, propose des arbitrages.
Trimestriel : mise à jour de la feuille de route (priorités, ressources).
Modèles, exemple d'une CRO in vitro/OTC
Elément | Modèle 20 à 30 mots |
|---|---|
Raison d'être | Accélérer l’accès marché de produits OTC sûrs et efficaces grâce à des preuves robustes, utiles à la décision et transposables cliniquement. |
Vision | D’ici 2030, devenir la CRO de référence EU en preuve d'efficacité OTC |
Mission | Concevoir et exécuter des études in vitro/OTC robustes pour marques nutraceutiques et laboratoires pharmaceutiques, avec guidance réglementaire, délais prévisibles et livrables transposables cliniquement. |
North Star | % d’études “first-time-right” (qualité + délai). |
KPI hebdo | Slots facturables, OTD %, NPS pro. |
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Pièges fréquents à éviter (et parades)
Copier les grandes entreprises
Des phrases qui sonnent bien mais ne guident aucune décision.
Parade : trois questions. Qu’est-ce qu’on arrête ? Qu’est-ce qu’on renforce ? Qu’est-ce qu’on mesure ?
Confondre vision & objectifs
La vision est un cap (image du futur). Les objectifs sont des résultats spécifiques.
Parade : garde 1 phrase de vision, puis lister 3 à 5 jalons. Sépare les Goals (OGSM) en dessous.
Pas de rituels → le trio reste un beau poster afficher dans le hall
Sans rythme, tout retombe.
Parade : caler dès maintenant un hebdo de 30 min (KPI), un mensuel de 60–90 min (OGSM) et un trimestriel (stratégie).
Oublier les contraintes réelles
La qualité, la régulation, la capacité et les talents sont non négociables.
Parade : rattacher chaque phrase à une preuve (audit, SOP, délai, NPS) et à un KPI.
Glossaire (express)
North Star (NSM) : indicateur synthétique qui décrit la création de valeur principale.
OGSM : Objective, Goals, Strategies, Measures (cadre d’exécution).
OTD : on-time delivery (livraison à l’heure).
Decision-ready : livrable directement utilisable par les décideurs (achat/régul/marketing).
CAPA : corrective and preventive actions (actions correctives/préventives).
BPL/ISO : référentiels qualité et bonnes pratiques.
UIVP : Unique Investor Value Proposition
NPS : Net Promoter Score
Mini-FAQ
1) Quelle différence entre raison d’être, vision et mission ?
Raison d’être : pourquoi on existe (impact). Vision : où on va (image à 3–5 ans). Mission : ce qu’on fait pour qui et comment (périmètre & preuve). Le tout sert de cadre à la politique générale.
2) Comment éviter les slogans creux ?
Exige 20–30 mots, supprime les adjectifs creux, lie chaque phrase à une preuve (audit, délai, NPS) et un KPI (OTD, délai médian, % first-time-right).
3) Où placer les objectifs ?
Après le trio, dans l’OGSM. Garde ≤ 3 Goals vraiment clés. Les autres deviennent des Measures (initiatives) ou restent au niveau équipe.
4) Quels KPI hebdo pour une CRO ?
North Star, OTD, délai médian, slots facturables, incidents qualité, backlog critique, NPS « à chaud », pipeline qualifié sont généralement adaptées dans une majorité des cas, mais chaque CRO reste unique...
5) Comment articuler ce trio avec la stratégie par DAS ?
Le trio pose le cadre. La stratégie par DAS (segments/offres) précise où tu joues et comment tu gagnes. Les rituels assurent l’ajustement
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